新希望的攻与守被对手杀入西南后院痛苦转型水棘针属

2022-07-28

新希望的攻与守：被对手杀入西南后院痛苦转型

第1页:区域布局第2页:南征北战第3页:　全产业链模式　　与双汇的外包装侵权之争已经鏖战一月有余，新希望显然已经无心等待结果了。

这家有着800亿元规模、在农牧行业经营30多年的中国最大的农业集团意识到一个比等待结果更重要的事实：在其由饲料公司转型农牧产业平台类公司,推行全国扩张战略之际，竞争对手已悄然杀入其西南根据地。

这是一个典型的“以时间换空间”的故事，“打江山容易守江山难”的道理浅显易懂。它们需要在一个大变革的时代里，找到属于自己的“黄金时代”。

与时间赛跑的还有新希望的转型设计师陈春花，在加入新希望之前，她大部分职业生涯都在学校度过。这位学院派出身的职业经理人计划用三年的时间实现新希望的整体转型，塑造中国的正大食品。如今时间过半，她必须“更加谨慎、细致并确保每一步都完全正确”。

当然，她们还需要共同交出一份让外界满意的成绩单，而她们的最新成绩是：2014年上半年，新希望实现营业收入320.8亿元，实现净利润9.51　亿，同比增长12.03%；其中农牧业和屠宰及肉制品行业营业收入99.48亿，利润约3.67亿。

一方是民营企业的代际传承，另一方是中国最大农牧集团的战略转型，背后则是肉食品行业的格局调整和重新洗牌。这既是中国宏观经济换挡升级的缩影，亦是中国农业变革的标签：在经历了技术、资本驱动的年代后，一个以消费者为驱动的新模式到来了。

于新希望来说，“以时间换空间”的故事不仅仅是一个关于“中国最大农牧公司转型”老套的话题，它需要解决的问题是，如何在中国食品行业这样一个最为敏感、最受关注且极易遭受“黑天鹅事件”事件的行业中找到一条安全、稳定的发展模式，同时找到一把破解农业领域低利润难题的钥匙。

区域布局

时间回到一个多月之前。8月26日下午，新希望旗下的成都希望食品公司在成都召开新闻发布会，称双汇发展旗下绵阳分公司在今年8月份大量上市的新产品外包装，涉嫌抄袭新希望旗下“美好火腿肠”等产品。

除了维权，新希望食品此举“宣誓主权”的意味更为浓厚。据了解，目前新希望旗下核心肉质产品美好系列主战场即为西南，而四川市场更是“老家”，以火腿肠为例，美好火腿肠在四川占比超过50%，保住了西南市场，即保住了自己的“根据地”。

“尽管新希望正在努力由一家区域公司转型为全国性公司，但我并不同意拿西南市场换全国市场的说法。”陈春花告诉经济观察报，“保持区域市场的绝对领先是走出去的基础，在一个市场的领先程度反映了公司对消费者的理解程度”。

在陈春花的理论中，一个区域性的公司要走向全国，必须满足三个条件：“保持区域市场绝对领先、按照全国市场的规律布局而不是依靠经验决策、培养整合全国资源的能力”。

按照这个步骤设计，新希望自去年开始改变了逐步渗透的扩张战略，采取了区域市场贴近的办法，建立了成都、青岛等四大区域市场，并划分了40多个经营单元。“在此基础上的组织调整是我对新希望改造的开始”。

2011年之前，中国饲料行业持续增长了将近30年，包括新希望在内的众多公司享受了行业大增长的红利。但到了2012年，饲料行业开始萎靡不振，行业增长的空间和模式发生了逆转。

实际上，新希望的区域战略和结构调整都是基于既有模式的终结所做出的，其目的都是为了给新希望重新打开增长的空间。也就是说，“区域战略的调整是为了获得新的市场空间，而饲料内部的调整是为了塑造新的增长结构”。

培养整合资源的能力是新希望区域市场战略的重要支撑，也是其全国化的前提。上半年，新希望食品跨界牵手酒类电商1919，双方就全渠道商品销售、O2O线上线下全渠道供应链等方面开展合作。

而对于新希望来说，此举最大的收获在于“其旗下食品包括低温产品在内的美好产品都将获得1919强大的物流支持，迅速实现现有产品的全国配送”，一举巩固了其走出西南的能力。

当初加盟新希望时，陈春花与刘永好约定，“利用三年的时间,依靠管理和战略调整帮助公司转型”,一年半以后的今天，在陈春花看来，变与不变之间，“公司已经走在了一条正确的道路上，重新回归到增长的趋势中”。

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